Директор департамента развития гостиничной компании Alean Collection Андрей Абрамов - о том, что происходит в сегменте гостиничных управляющих компаний, критериях выбора УК и ключевых компетенциях для работы с рынком апарт-отелей, эксклюзивно для HORECA INSIDER.
О СОСТОЯНИИ РЫНКА УПРАВЛЕНИЯ ОТЕЛЯМИ
Рынок гостиничного управления в России находится на этапе структурного формирования. Количественно он вырос — по разным оценкам, сегодня насчитывается 70+ компаний, декларирующих услуги операционного управления. Однако в большинстве случаев речь идёт не о полноценном гостиничном операторе, а о консультантах или узкопрофильных компаниях, выросших из собственных активов и не обладающих тиражируемыми операционными стандартами.
Мы наблюдаем фрагментацию и "ремесленную" модель рынка УК: каждый управляет по-своему, зачастую без унифицированных процедур, цифровой архитектуры и системы KPI, обеспечивающих контроль качества и эффективность. Масштабирование требует перехода от интуитивного управления к процессной модели с воспроизводимыми результатами, и на этом переходе многие компании останавливаются.
Второй фактор — ограниченность зрелых профессиональных команд. Поколенческая смена действительно идёт: часть управленцев с опытом 1990–2000-х уходят из активного бизнеса, а новая волна специалистов только формирует системное понимание управления активами. На фоне этого возникает дефицит компетенций, особенно в регионах.
Параллельно происходит перераспределение ролей: многие
Собственники, ранее управлявшие своими объектами самостоятельно, начали осознавать ценность профессионального управления. Если раньше основной мотивацией была экономия на вознаграждении оператора, то теперь фокус смещается в сторону увеличения стоимости актива, прозрачности отчётности и предсказуемости финансового результата.
Что касается моделей сотрудничества,
Фикс-аренда постепенно уступает место договорам управления — особенно там, где инвестор заинтересован в долгосрочной капитализации.
Тем не менее, доля арендных схем остаётся высокой в силу привычки рынка и стремления инвесторов к "гарантированному доходу".
Приход новых иностранных игроков пока не оказывает системного влияния. Международные сети присутствуют в премиальном и upper upscale сегменте, тогда как основной рост происходит в upscale и midscale и региональном сегментах, где работают российские операторы. В этом пространстве формируется собственная экосистема брендов и подходов, более чувствительная к локальной экономике и особенностям спроса.
В целом рынок постепенно движется от экстенсивного роста к институциональному.
Основной вызов сегодня — не в количестве компаний, а в способности выстроить устойчивую, воспроизводимую модель управления, где процесс и результат уравновешены.
О КРИТЕРИЯХ ВЫБОРА УК
Рынок гостиничного управления в России пока остаётся частично непрозрачным — не из-за закрытости информации, а из-за отсутствия единых стандартов оценки качества управления. У нас нет общепринятых отраслевых метрик, аналогичных западным benchmark-системам STR или HVS, по которым можно было бы сопоставлять эффективность операторов. Поэтому многие решения собственников строятся на личных рекомендациях, эмоциональных факторах или краткосрочных результатах, а не на системной аналитике.
Положительная тенденция — рост профессиональной грамотности девелоперов и инвесторов. Всё больше участников рынка начинают понимать разницу между "брендом" и "оператором", между маркетингом и управлением. Сдвиг идёт в сторону анализа бизнес-модели оператора: компетенции команды, система отчётности, подход к управлению доходами и расходами, внутренним стандартам сервиса, механизмам контроля.
Ключевые критерии при выборе управляющей компании сегодня — это:
Репутация и опыт в нужном сегменте. Отель 3* и семейный курорт требуют разных подходов и технологий.
Прозрачность операционной и финансовой отчётности. Возможность видеть P&L и участвовать в принятии ключевых решений.
Система KPI и механизм мотивации оператора. Вознаграждение должно зависеть не только от выручки, но и от GOP, NPS, CSI — то есть и от качества управления, и от удовлетворённости гостей.
Процедуры взаимодействия. Как быстро оператор принимает решения, насколько выстроены процессы коммуникации и контроля.
Долгосрочная стратегия. Готовность оператора мыслить в категориях жизненного цикла актива, а не только операционного результата первого сезона.
Что касается высокой волатильности портфелей гостиничных управляющих компаний [которая сегодня имеет место быть], то здесь действует совокупность причин.
Многие договоры заключались на эмоциональной волне — без due diligence и без ясных KPI со стороны управляющей компании. В итоге ожидания не совпадают с реальностью: собственник хочет быстрый рост NOI, оператор — время на выстраивание процессов. Кроме того, нередко отсутствует единая инвестиционная логика: объект управляется не как бизнес, а как личный актив владельца.
Второй фактор — отсутствие долгосрочного планирования и доверия.
Российский рынок привык мыслить годом или сезоном, тогда как устойчивое управление требует горизонта не менее пяти лет. Когда этого понимания нет, разрывы контрактов становятся неизбежными, даже при положительной динамике показателей.
Тем не менее, мы видим постепенное взросление рынка. Всё чаще собственники приходят к модели партнёрства, где оператор — не "подрядчик", а стратегический соинвестор в результат. Это ключевое условие снижения волатильности и формирования доверия между сторонами.
О СЕГМЕНТЕ АПАРТ-ОТЕЛЕЙ
Рынок апарт-отелей демонстрирует взрывной рост, но,
По сути, говоря об апартаментах, мы имеем дело не с новым типом продукта, а с новым форматом собственности и доходной модели.
За последние три года апарт-сегмент стал площадкой, где пересеклись интересы девелоперов, крупных и частных инвесторов, и именно это делает его одновременно перспективным и рискованным.
С точки зрения оператора,
Ключевое отличие апарт-отеля от классического гостиничного объекта — в структуре управления и в финансовых потоках. Здесь управление не ограничивается операционной деятельностью. Оно включает консолидацию множества интересов: девелопера, частных собственников юнитов, а иногда и управляющей компании апарт-активом как отдельного юридического лица.
Такой формат требует другого уровня прозрачности, цифровизации и управленческой дисциплины.
Сегодня не все гостиничные УК готовы к этому. Для успешной работы в сегменте апарт-отелей у оператора должны быть компетенции в четырёх направлениях:
Финансовая инженерия. Понимание структуры доходов и расходов в модели «юнитной собственности», умение выстраивать прозрачные отчётности для сотен собственников.
Asset management. Навык управления стоимостью актива, а не только его операционной эффективностью.
Правовая архитектура. Опыт работы с договорами управления в рамках 214-ФЗ и иных схем, которые позволяют юридически выстроить отношения между всеми сторонами.
Маркетинг и дистрибуция. Способность создать для апарт-комплекса узнаваемый продукт и удерживать единый уровень сервиса при разнородной структуре собственности.
Что касается вопроса о "гарантированной доходности", то это принципиально меняет саму парадигму гостиничного управления.
Когда оператор апарт-отеля принимает на себя обязательство по доходу, он фактически становится не только управляющим, но и соинвестором — с соответствующими рисками.
Это допустимо только при условии, что у оператора есть доступ к управлению всеми ключевыми элементами продукта: тарифной политикой, дистрибуцией, эксплуатационными стандартами и фондом капремонта.
Если же оператору предлагают нести ответственность за доходность без управленческого контроля, это не управление, а субсидирование модели девелопера. В этом и заключается "минное поле" апарт-сегмента: граница между инвестиционным продуктом и гостиничным бизнесом часто размыта.
В целом, формат апарт-отелей имеет потенциал — особенно в городах с развитым внутренним спросом и стабильной деловой активностью. Но он требует профессионального управления с инвестиционной логикой, а не "арендного подхода". Для отрасли это вызов и одновременно шанс перейти на новый уровень зрелости.
