Выступление директора по развитию управляющей компании "Сафмар Плаза" и генерального менеджера "Смарт Отеля" [г. Магас] Людмилы Казановой на конференции по туризму и гостиничному бизнесу, организованному Commonwealth Partnership на базе отеля The Carlton, Moscow в начале сентября.
Так сложилось, что на протяжении многих лет мы путешествовали по России, занимаясь развитием туризма в стране от имени иностранных компаний, заинтересованных в развитии своего бизнеса здесь. И переняв их опыт, сегодня можем прикладывать его к тем практикам, которые существуют в рынке управления.
Когда заходит речь о том, нужна ли отелю управляющая компания, или нет, стоит вспомнить, что ребенок, отправляясь в школу, учится там не самостоятельно - он не сам по себе, рядом всегда есть учителя, которые на протяжении времени обучают его основам, чтобы в дальнейшем он смог сам развивать свой навык образования. Отель - это тоже самое, особенно в контексте своего собственника и его предпочтений.
ПРО ВЫБОР ЛОКАЦИИ ДЕВЕЛОПЕРОМ
Когда вы [бизнесмен или команда] приходите за деньгами в банк или к инвесторам и представляете проект отеля с графиками, цифрами и таблицами, как правило, за этим проектом обязательно стоит чудесный человек, условный Петр Васильевич, который где-то во что-то влюбился... В парящего орла, вид на гору, "место силы" или во что бы то ни было еще. И именно поэтому он принимает решение, что в этой локации будет стоять отель - даже если туда не летают самолеты и не ходят поезда...
Именно этот пример описывает в целом развитие нашей туристической индустрии. Решения принимаются не по той причине, что в каком-либо направлении пойдет гостевой поток, а потому что кому-то что-то понравилось, кто-то где-то родился или у кого-то с чем-то связаны эмоциональные воспоминания... Поэтому
Девелоперский гостиничный бизнес в России почти всегда несет в себе большую эмоциональную составляющую, которую вычеркнуть практически невозможно.
Волевым решением выбирается точка на карте и принимается решение строительстве здания. И здесь мы подходим к тому, что далеко не каждое здание может стать гостиницей.
ПРО НАРИСОВАННЫЕ КАДРЫ
Ведь, чтобы оно таковым стало, туда нужно позвать гостей. А чтобы гостей обслуживали, нужно завезти персонал - сотрудников определенного уровня культуры и знаний, обученных, размещенных где-то рядом, оплачиваемых соответственно и довольных жизнью [недовольные гостей вряд ли порадуют]. Кадры в этой сфере действительно решают все. И либо надо серьезно вкладываться в обучение местных, либо релоцировать готовых из других регионов. И то, и то отражается на расходах. И на немой вопрос собственника объекта "где деньги?", спустя время приходит осознание, что объект либо так и останется игрушкой, а бизнесом не станет, либо необходимо что-то с этим делать.
Нужно понимать, что когда рисуется бизнес-модель отеля, как правило, на бумаге выглядит все очень стройно и красиво от ФОТ, но "на земле" в подавляющем большинстве случаев выясняется, что люди в проекте - нарисованные - их в природе не существует, их никто не рожал там, не учил, не готовил к вашему приезду... И собственник сталкивается с иной реальностью - а это другая демография, там нет стройных моделей за стойкой, там, скорее, 35-40 плюс, с другими ценностями и пониманием жизни. И им не помогут пятизвездные тренинги, потому что они из другого мира.
Бизнес-модель отелей в столицах кардинально отличается от модели периферийных объектов, где нет голодных, дешевых, гиперактивных и легкообучаемых студентов. Кадры в региональных проектах - самая большая забота собственника или управляющей компании, и основная задача — их найти и удержать.
Больше материалов можно найти на сайте CMWP.
