Отельер с тридцатилетним стажем, основатель управляющей компании "Русские Сезоны" Владимир Масютин — о переменах в рынке гостиничного управления, решении кадрового дефицита и прогнозах на 2026-й год, эксклюзивно для HORECA INSIDER.
Вячеслав Сапожников / HORECA INSIDER: Под эгидой чего прошел для УК Русские Сезоны 2025—й год? Что было основным вызовом — в плане финансов [лучше/хуже], законов [влияет/нет], гостевого потока [что и как изменилось — корпы, семьи, запросы, покупательская способность], кадров и конкуренции? Как выполнялся и выполняется бюджет по отелям, что ждали и произошло, чего не ждали и случилось?
Владимир Масютин / Русские Сезоны: У каждого отеля есть период открытия, роста и выхода на плато стабилизации. После пяти лет стремительного развития нашего курорта Пересвет, где сосредоточено восемь отелей под управлением "Русских сезонов", мы наконец-то вышли на стабилизацию и максимальные показатели. Причем, мы вышли на максимум того, что можно генерить, в 2024-м году, потому что по 2025-му году наши показатели — практически, такие же, как и прошлогодние.
По Подмосковью в своем сегменте мы не первый год уверенно лидируем, опережая все именитые бренды и представленная отчетность говорит сама за себя. Но что важнее — нам удалось настолько эффективно настроить и откалибровать все внутренние процессы, что сегодня отели "Пересвет" требуют не более 20% времени погружения в работу управляющей команды. Соответственно, для нас самих это важный показатель способности такие истории масштабировать.
Стоит отметить и то, что несмотря на [общерыночно-вынужденное] повышение ФОТ примерно на 30%, показатели доходности не уменьшились, что говорит о том, что повысилась эффективность работы. Почему это важно?
Финмодели многих управляющих компаний достаточно жестко зависят от фонда заработной платы, ресурс HR—департаментов часто ограничен, вследствие чего в рамках своей матрицы им приходится подбирать не самые лучшие кадры.
А в связи со стремительным расширением портфелей операторы сегодня буквально нанимают "все, что есть" — управленцев, которые никогда не участвовали в пред'окрытии отелей, без компетенций построения команд и т.д. Как итог — уже становящиеся трендом отказы от услуг "брендовых" управляющих компаний. Совокупно это приводит собственников гостиниц к пониманию, что
Гостиничный бренд с несовершенными алгоритмами и скриптами [СОП — стандартными операционными процедурами] вкупе со слабой HR—политикой не способен коммерчески эффективно обеспечивать интересы владельцев и инвесторов отеля.
Тем большую гордость у нас вызывают наши сотрудники, прошедшие путь "с низов" до позиций генеральных менеджеров.
Гостевой поток не претерпел каких-либо существенных изменений.
В части законодательства — турналог, безусловно, чувствуется, особенно на малом номерном фонде. Маржинальность гостиничного бизнеса — априори невелика, и изъятие 2% в следующем году и до 5% через три года — это серьезная нагрузка. Добавьте увеличение НДС на f&b-сегмент. Будет непросто.
Вячеслав Сапожников / HORECA INSIDER: То, что кадровый дефицит сегодня является серьезным ограничительным фактором в отрасли — понятно всем. Насколько вы согласны с тезисом о том, что "гостиничной индустрии необходимо привыкать жить в экономике высокой стоимости персонала"?
Владимир Масютин / Русские Сезоны: На некоторых объектах нам уже приходится платить горничным до 120 тысяч рублей. Биться ценой и платить выше рынка? Не рационально, всему есть предел. В этом смысле мы стараемся смотреть шире — да, привычные источники трудовой миграции истощились, надо искать новые. И геополитика тут нам в помощь — Президентом России уже подписано стратегическое соглашение с Индией [где, к слову, 150 млн безработных]. При этом, речь идет не о беспорядочной трудовой миграции, а о системном подходе, изначальном фильтре, отборе и даже предварительном обучении этих людей на государственном уровне.
Надо сказать, что индусы в качестве сервисного персонала — история новая для России, но не для мировой практики. Еще тридцать лет назад, когда я работал на круизных лайнерах, практически весь линейный состав представляли граждане Индии. Отмечу, что
Бэкграунд Индии — и исторический [в качестве британской колонии], и религиозный [с кастами, субординацией и подчинением] — сформировал характер индусов, как неконфликтных, дружелюбных и клиентоориентированных — при правильном обучении и постановке задач.
С точки зрения экономики — гораздо эффективнее платить по 45К + койко/место и питание неизбалованным и на все готовым "голодным до работы" сотрудникам, нежели постоянно увеличивать ФОТ и бороться за "поднаторевших" на дефиците кадров горничных.
Вячеслав Сапожников / HORECA INSIDER: Насколько верно то, что год будет сложнее — покупательская способность сокращается [меньше чек, предел тарифа, реже/короче заезды, эконом-режим и т.п.], вводятся новые объекты [отток гостей, острее конкуренция и т.п.], растет ФОТ [кадры требуют денег], инфляция, рост цен на услуги и т.п.? Как рынок будет/должен реагировать на все это, насколько верно, что многие отели сменят управленческие команды, а собственники решат попробовать внешние УК?
Владимир Масютин / Русские Сезоны: 100% — 2026-й год для гостиничного бизнеса будет сложнее, я согласен со всем вышеперечисленным. И картина рынка управления гостиничными объектами в России мне в этом смысле сегодня напоминает сеанс игры в "Монополию" — когда за столом сидят операторы и кто-то вытягивает фишку-сюрприз "заплатите налоги" [перефразируя на наши реалии — счет за эффективность]. И кто не в состоянии этот счет оплатить — разоряется, но уже не за игровым столом, а в жизни.
На рынке — множество компаний, которые понабрали объектов, построенных в рамках льготного кредитования по 141-му постановлению Правительства РФ — объектов с плохо спроектированной экономикой, но со значительным долговым обременением. И вот это — мина замедленного действия, отложенная катастрофа, потому что совершенно непонятно, как эти компании будут исполнять свои обязательства, которые они обещали — и государству, и инвесторам.
И подтверждением этого прогноза является тот объем переговоров, которые мы сегодня ведем с рядом собственников отелей, намеревающихся передать управление их активами в "Русские Сезоны".
Небольшие, но профессиональные управляющие команды всегда эффективнее габаритных, но "рыхлых" компаний — потому что концентрация компетенций [и, соответственно, коммерческая эффективность] несопоставимы.
Безусловно, мы готовы принимать в свой портфель объекты тех собственников, для кого важны реальные финансовые результаты. Инвесторы наконец-то стали считать деньги.
Вячеслав Сапожников / HORECA INSIDER: По рынку в целом — что можно сказать про изменения в рынке управления? Управляющих компаний — все больше, конкультантов различного рода — тоже, как все это влияет на собственников, на перераспределение объектов между УК, на эффективность управления? Видим рост предложения гостиничных франшиз, но не видим, чтобы это сильно активно рынком принималось — в чем причина [слабое ценностное предложение, отсутствие реальной эффективности, несоответствие цены/качеству или ценности/осознания собственников]?
Владимир Масютин / Русские Сезоны: С одной стороны, каждая дирекция какого-либо собственника нескольких объектов на волне роста гостиничного сегмента [вдруг] решает, что может быть эффективной на открытом рынке управления сторонними активами. С другой, точно так же решают различные экс-генеральные менеджеры отелей и начинают "тиражировать" свой опыт "на сторону". Все это я бы описал, как "псевдо-управление". Одни никогда не понимали, что такое реальная коммерческая эффективность [в деньгах у владельца], другие научились красиво приписывать себе объем номерного фонда, где работали в найме, и суммировать в годах опыт всех консультантов, которых "записали" в команду.
Для собственника или инвестора работа с подобными "псевдо-управляющими" компаниями — это режим "подопытного кролика", на котором будут ставить эксперименты и нарабатывать портфолио. Это не про деньги и комфорт, а про расходы и потерянное время.
По поводу франшиз — эффективно работающих отечественных гостиничных франшиз в рынке нет. Потому и развитие этого очень востребованного и потенциально огромного направления — крайне медленное. В "Русских сезонах" мы не стали играть в "попробуй", предлагая сырой гостиничный продукт [в отличие от ряда других операторов], а решили планомерно доводить его до реального соответствия рынку.
Ключевая беда российских гостиничных франшиз — несоответствие СОП'ов реалиям и отсутствие технических стандартов.
Что есть — сильно усеченные "адаптированные" копии устаревших стандартов международных операторов, по которым даже техзадание архитектору поставить невозможно. А грамотные стандарты — это исчерпывающая информация по всем параметрам того или иного помещения от его назначения до марки бетона и типа дверных замков.
Мы уже несколько лет кропотливо выстраиваем каркас нашей франшизы — уже сделаны и СОП'ы, и технические стандарты по f&b, по конференц-площадкам, по мастер-помещениям, работаем над техстандартам по номерному фонду, далее — по SPA. Все это — компиляция огромного международного опыта таких операторов, как Marriott, Hilton, Radisson и других, с поправкой на российские СНИПы и внутреннюю устоявшуюся практику. Почему это важно? Потому что именно
Связка требований к помещениям и баланса площадей с концепцией отеля — наиболее узкое место в таком продукте, как гостиничная франшиза.
Нетрудно расписать, что должно быть в ресторане на 100 мест посадки или требования к конгресс-залу на 300 человек. Но ни один стандарт не дает ответа, сколько именно ресторанов должно быть в отеле на 500 номеров, каких они должны быть размеров и чем оснащены — для максимально эффективной коммерческой эксплуатации [мало — гости голодают, много — несете расходы]. Если вы планируете конгресс-отель на 1000 номеров, как посчитать размер и параметры конференц-залов? Технические стандарты "Русских Сезонов" это позволяют.
Когда три десятка лет назад международные гостиничные операторы заходили в Россию, то предлагаемый ими гостиничный продукт подразумевал описание абсолютно всех его аспектов — как в технической документации авиалайнера — с подробным указанием всех параметров каждого элемента. И именно это позволяло, во-первых — адекватно оценивать CAPEX и OPEX [исключая лишние расходы], во-вторых — прогнозировать операционную эффективность [и, соответственно, ROI]. То, что предлагают отечественные франшизы сейчас — не более, чем визуальное сходство, при, фактически, полном ручном управлении. Ты все равно вынужден нести расходы на дизайнеров, технологов, проектировщиков и т.п. Покупая франшизу "Русских Сезонов" вам этого делать не придется.
Франшизное предложение, которое у нас сейчас в работе — SPA-отель "Русские Сезоны" на 120 номеров с отличной концепцией и позиционированием. В его разработке принимает участие Максим Стрецкис, известный архитектурный эксперт, в портфолио которого несколько отелей Courtyard by Marriott. И когда мы закончим [полгода-год], это предложение будет настолько оцифровано, что его можно будет "крутить-вертеть" и видеть что и как — по потокам, по требованиям Роспотребнадзора, по f&b, по ФОТ и т.п. — по всем параметрам. Продукт, который прозрачен, тиражируем, автономен. Вот что такое гостиничная франшиза от "Русских Сезонов".
Вячеслав Сапожников / HORECA INSIDER: Говоря о гостиничном продукте, в России принято ассоциировать его больше с визуальным оформлением номеров и некими стандартами сервиса, но не настолько детализированно [особенно в части его экономики]... В России сегодня кто-то вообще занимается разработкой подобного уровня продукта?
Владимир Масютин / Русские Сезоны: Из того, что мы знаем [а это примерно все игроки в рынке] — нет. И у этого есть объективные причины.
Большинство гостиничных брендов в России созданы исключительно из финансово-экономических соображений. У их истоков стоят не отельеры с любовью к сервису и желанием сделать мир гостя лучше, а предприниматели с временными рамками на возврат инвестиций. Главный стимул руководства таких компаний — KPI по набору номеров. И тратиться на R&D там не принято.
Это и есть маркер качественного отличия настоящих гостиничных брендов от компаний по коммерческой эксплуатации номерного фонда. Около 80% зарабатываемых средств мы в "Русских Сезонах" реинвестируем в развитие — это и франшиза, и корпоративный университет, и конференц-возможности.
И, возвращаясь к кадрам — почему все ринулись обучать топ- и миддл-менеджмент? Кто будет готовить кадры для "линейки", потребность в которой — десятки тысяч рук? Поверьте, не особо сложно собрать десяток преподавателей и записать их лекции в видеоформат, прицепив к образовательной онлайн-платформе и обозначив высокий ценник. Ну чем не проект мечты?
Но на порядок сложнее систематизировать все процессы для линейного персонала, "разжевать" это простым языком, снабдить картинками, подсказками, "запоминалками" и тестами — чтобы любой официант или горничная смогли научиться не для "галочки", а для реальной работы — при этом с интересом и за короткий срок. У нас это есть — и для линейного состава, и для супервайзеров, и для менеджеров [почти готово]. И это огромный пласт работы, который воплощен в конкретном приложении, которое можно скачать, запустить и начать обучение здесь и сейчас [а не в виде эфемерного опыта "мы обучали и знаем как"].
Все это к тому, что
Атрибутами профессиональной гостиничной управляющей компании является интеллектуальная отраслевая база и опыт ее команды, воплощенные в конкретные законченные решения.
На практике, многие компании говорят, что у нас эти законченные решения есть, но показать их публике никто не может... Как, впрочем, и фактическую отчетность по объектам.
К слову, в этом году мы подписали стратегическое соглашение с Hotel Advisors и стали первой российской управляющей компанией, которая выгрузила в их базу все свои отели. Таким образом, мы сегодня можем объективно подтверждать наши цифры, в отличие от остальных операторов — по загрузке, RevPar, ADR — то, что больше в рынке никто делать не может.
Вячеслав Сапожников / HORECA INSIDER: Авторский подход против рутинных процедур — примерно так видится противостояние двух базовых моделей на рынке гостиничного управления. Эффективность "Русских сезонов" — это прежде всего результат глубокой вовлеченности руководящей команды в работу отелей. Насколько широко возможно масштабировать авторский подход — хватит ли ресурса?
Владимир Масютин / Русские Сезоны: Определенно, на планируемые нами объемы в пять тысяч номеров под управлением к 2030-му году нам необходимо будет перестраиваться [и мы к этому готовимся], однако на ближайшие пару тысяч номеров ресурса хватит. Что важно —
Те отели, которые попадают в зону опеки "Русских сезонов" сегодня — получают такое отношение и внимание со стороны нашей команды, которые несравнимы с вниманием и отношением большинства операторов.
И когда к нам обращаются собственники объектов, управляемых "большими" отечественными гостиничными брендами, с вопросом "почему ваши показатели настолько лучше тех, что нам обеспечивает наша УК?", у меня ответ один — сравнивайте компетенции.
Какой бы впечатляющей ни была управленческая экспертиза руководителя гостиничного оператора, она всегда проигрывает компетенциям настоящего отельера с тридцатилетним стажем, международным опытом и отраслевой насмотренностью. Топ-менеджмент "большой" гостиничной структуры — это прежде всего про заработок самой структуры, но совсем не обязательно про качество и коммерческую эффективность гостиничного продукта.
Мы исповедуем персональный подход к собственникам тех объектов, которыми управляем — я лично курирую все, что в зоне нашего внимания. И что еще более важно — все наши руководители департаментов точно также вовлекаются в работу над объектом.
Именно поэтому мы не ставим во главу угла темпы роста управленческого портфеля "Русских сезонов" [хотя и планомерно увеличиваем его] — потому что коммерческая эффективность управления для нас важнее. Сегодня же, увы, операторы рвутся наращивать портфель, не утруждаясь оценить общую картину, а она такова, что
В связи с развитием туризма и вводом новых объектов спрос на управление резко увеличился, однако, количество и качество персонала — рухнули вниз. В ближайшие пару лет индустрию гостеприимства ждет "идеальный шторм".
Результатом этого станет перераспределение рынка управляющих компаний — и начнется это уже в следующем году.
