Основатель и генеральный директор УК UPRO GROUP Тамара Черных — о том, как технологии влияют на коммерческую эффективность управления, о проблематике дефицита кадров и грядущем тренде на сокращение гостиничного рынка, эксклюзивно для HORECA INSIDER.
Вячеслав Сапожников / HORECA INSIDER: Рынок гостиничного управления в стране последние пару лет переживает взрывной рост — в рамках Индекса гостиничных управляющий компаний редакция насчитала уже около сотни игроков… Как вам видится эта ситуация с точки зрения ценностного предложения собственникам отелей, на которых этот рынок и ориентирован?
Тамара Черных / UPRO GROUP: Рост рынка очевиден. Спрос на профессиональное управление растет, особенно в условиях конкуренции за гостя и сотрудника. На фоне такого взрывного роста рынок гостиничных операторов становиться очень неоднородным, одни имеют полноценный продукт, а другие могут состоять всего из нескольких человек и по сути оказывать частичный консалтинг. И здесь собственникам важно понимать, какую услугу они ищут и чем продукт оператора обеспечен. Базовый смысл привлечения оператора — получение доступа к реально действующим инструментам: технологиям, ИТ-инфраструктуре, экспертизе и компетенциям, которые повышают эффективность объекта. Речь не просто о сильном бренде, а о целостной отлаженной системе.
Управляющая компания — это совокупность технологий, методик, кадрового ресурса, клиентской базы и практического опыта, которая воплощается в финансовом результате. Именно это оценивают собственники при выборе партнера.
Еще один важный момент — любой гостиничный оператор всегда работает с двумя продуктами. Первый — это продукт для гостя: сервис, гостевой опыт, новые услуги. Второй, не менее важный, — это продукт для собственника. На старте работы нашей компании фокус был почти исключительно на первом. Сейчас мы уделяем большое внимание постоянной доработке продукта для собственников, совершенствуем продукт под имеющиеся запросы, работаем с точками конфликта, ищем возможности роста ценности нашего продукта для разных целевых аудиторий, наращиваем сервис.
Современный рынок невозможен без технологий, и рынок гостиничных операторов не исключение. Внедрение технологий и тем более их разработка — это очень трудоемкий и дорогостоящий процесс, который физически невозможно реализовать на базе отдельного отеля. Мы много работаем с технологиями, интегрируем ИТ-решения в единую систему, дописываем решения, которых нам не хватает или которые могут дать оптимизацию расходов объектам. На текущий момент у нас в полном объеме автоматизирован коммерческий отдел — это двухсторонняя интеграция CRM и ключевых PMS (Property Management System, система управления отелем), разработан свой модуль бронирования и RMS (Revenue Management System — система управления доходами). Все эти разработки в коммерческом отделе позволили нам выйти на высокие показатели продаж по нашим объектам.
Сегодня на объектах под управлением UPRO GROUP около 80-90% продаж — это прямые брони с сайтов отелей без каких-либо комиссионных отчислений.
Наличие автономной системы продаж позволило нам вывести на рынок продукт аутсорса продаж, он предназначен для тех собственников, которые не готовы передать объект в полное внешнее управление.
За последний год мы все увидели явную тенденцию к снижению темпов роста среднего тарифа, а иногда и его обратной динамики. Смело можно утверждать, что темпы роста расходов сейчас выше, чем потенциал роста среднего тарифа во многих регионах. Это создает серьезнейший вызов для отрасли в блоке экономики и удержания показателей рентабельности. На этом фоне вопросы операционной эффективности и производительности труда становятся архиважными. И здесь опять решения лежат в технологиях, автоматизации и оптимизации бизнес-процессов.
В гостиничных бизнес-процессах практически любого отеля всегда есть множество звеньев, которые можно и нужно автоматизировать и оптимизировать. Именно поэтому мы планомерно усиливаем управленческую команду UPRO GROUP экспертами из смежных отраслей, которые в этом смысле существенно продвинулись в плане технологий — например, из гражданской авиации [поверьте — то, как устроен аэропортовый бэк-офис, может существенно обогатить гостиничную практику]. Кроме того, взгляд на то, как живет отель, под другим углом — всегда выявляет массу вещей, которые можно усовершенствовать.
Причем технологии — это совсем не обязательно история про тотальную роботизацию: в реальных условиях действующих курортов невозможно «понаставить повсеместно» роботов и убрать людей — к этому не готовы ни роботы, ни люди. Но возможно автоматизировать большинство рутинных процессов, чтобы сотрудники могли сосредоточиться на коммуникации с гостем. Да, в продажах это гораздо легче делать, но и в прочей операционной деятельности — масса процессов, нуждающихся в оптимизации.
Закупочные процедуры отдела снабжения, рекрутмент HR-департаментов, бухучет, юрсопровождение и т.д — вкупе с продажами и IT-инфраструктурой — все это по итогу в рамках управляющей компании выстраивается в некую экосистему, которая на каждом рабочем звене приносит отелю свою долю эффективности.
Именно это отличает реальную управляющую компанию и действительно сильный бренд гостиничного оператора.
Вячеслав Сапожников / HORECA INSIDER: Связанная с этим ростом числа управляющих компаний проблема выбора — как ее решать? Сегодня все научились тратить деньги на грамотный маркетинг и «упаковывать» сайты/картинки — на что в реальности надо смотреть собственнику отеля при выборе управляющей компании, что оценивать?
Тамара Черных / UPRO GROUP: Как я уже говорила, при выборе УК очень важно смотреть на объем команды центрального офиса, на состав и компетенции постоянных сотрудников, особенно команды ТОП-менеджеров.
Также важны методики и технологии управления, наличие системы обучения, наработки по автоматизации — все это в плюс... Кроме того,
Изучайте портфель управляющих гостиничных компаний на предмет релевантного соответствия их опыта вашему объекту. Одни операторы специализируются на курортах, другие — на городских отелях, апартаментах или luxury-сегменте. Экспертиза в одном сегменте не всегда автоматически работает в другом.
Рабочие показатели и действительные цифры — еще один критерий оценки. Важно анализировать ключевые метрики по действующим объектам в портфеле УК — например, объемы и каналы продаж, операционную рентабельность, структуру расходов, и сравнивать эти цифры с рыночными данными по вашему региону и сегменту. Это дает объективную картину эффективности. Управление отелем — это длительное партнерство, поэтому методы работы, принципы принятия решений, культура управления УК и собственника должны быть созвучны. Наличие внешних рекомендаций управляющей компании — еще один плюс в пользу ее выбора.
Практические кейсы — хороший повод понять компанию, если поспрашивать, как и почему заходили на такой-то объект, что происходило между «было» и «стало», почему и как принимались те или иные решения — как минимум, это поможет понять логику компании.
Вячеслав Сапожников / HORECA INSIDER: Как вы смотрите на то, что рынок гостиничного консалтинга за последние годы кратно вырос — и по причине появления в нем большого числа специалистов, выходцев из управляющих и директоров отелей, и по факту формирования поведенческой модели собственников привлекать внешнюю экспертизу к своему управлению? Насколько UPRO GROUP видит себя в этом рынке?
Тамара Черных / UPRO GROUP: Наш приоритет — это комплексное управление. Мы выстраиваем партнерство, исходя из конкретных задач собственника, предлагая либо полный цикл, либо отдельные услуги — такие как аутсорсинг продаж, где задействованы все наши методики и ресурсы ЦО.
Главная сложность консалтинга заключается в разрыве между советом и его реализацией. Внедрение изменений представляет наибольшую сложность. Зачастую, именно здесь и кроется проблема: прекрасная концепция без механизмов ее воплощения на практике не приносит ценности.
Мы оказываем отдельные консультационные и аудиторские услуги, но рассматриваем их скорее как точку входа в диалог и партнерство. Нас в конечном итоге интересует коммерческая эффективность отеля в том состоянии, в которое мы его реально преобразовали своими силами и процессами.
Вячеслав Сапожников / HORECA INSIDER: Участие государства, закрытые границы, геополитика — все это существенно продвинуло развитие внутреннего туризма и гостиничной отрасли в России. Однако, понимая, что ввод новых отелей неизбежно усилит конкуренцию, на какие подсегменты гостиничных направлений UPRO GROUP обращает сегодня внимание, считая их наиболее перспективными?
Тамара Черных / UPRO GROUP: По причине того, что наша компания начинала свой путь в Крыму и последние двенадцать лет много работает в этом регионе,
Нам иногда ошибочно приписывали крымскую специализацию, однако наша экспертиза — не только Крым, хотя он исторически составляет весомую часть портфеля компании. Глобально специализация UPRO GROUP — это курорты, загородные объекты со звездностью 4-5.
Мы также активно работаем с проектами с медициной — санаторно-курортные проектные после реконструкции, современные курорты с медициной. Медицина — однозначно один из самых растущих трендов, гости ищут сочетания отдыха с чем-то полезным, растет спрос на здоровый образ жизни, на профилактику болезней, на оздоровление, детокс. Помню, как 3 года назад я начинала рассказывать про медицину в наших проектах и про развитие устойчивого тренда, многие коллеги не верили, а сейчас практически все так или иначе включают в свои продукты медицину.
Кроме того, мы видим в этом рынке более устойчивую инвестиционную модель по сравнению с обычным курортным объектом. Объекты с медицинским позиционированием имеют более высокую глубину бронирования, более длительный период проживания, большой процент повторных покупок и часто более высокий средний тариф.
Если вы работаете в курортном сегменте, вы в любом случае ориентируетесь на конкурентов, если вы работаете в проекте с медициной и вам удалось создать уникальную методику оздоровления, то вы можете не так сильно смотреть на конкурентов по цене. Это гораздо более сложно копируемое конкурентное преимущество, чем любой курортный сервис или базовая инфраструктура.
Если брать сравнение с международным рынком, то в курортном продукте мы конкурируем с Турцией и часто на уровне цена-качество пока еще проигрываем, в случае проектов с медициной рынок сравнения другой — это Германия, Карловы Вары. Соотношение цена-качество точно в пользу российских продуктов, фактор языка также играет более важное значение.
Мы видим, что большой объем проектов, с которыми мы работаем, хотят внедрить медицину в свои проекты — в формате полного позиционирования или дополнительных услуг.
Вячеслав Сапожников / HORECA INSIDER: На протяжении последних нескольких лет макроэкономика достаточно сильно влияет на гостиничный сегмент, причем, вне зависимости от географии. "Фактор Трампа" и его конфронтационная политика сказываются на въездном туризме и давят на корпоративный сегмент, соответственно, сильно понижая RevPAR отелей в США. Ухудшение экономики ЕС перераспределяет картину их внутреннего туризма и, как следствие, корректирует прогнозы гостиничных доходов... Что в этом смысле стоит ожидать российским отельерам в ближайшей перспективе?
Тамара Черных / UPRO GROUP: Уверена, что
Следующее десятилетие гостиничного бизнеса в России пройдет под эгидой операционной эффективности, я выше об этом говорила, это ключевое. И масштаб этого вызова многие пока еще недооценивают. Темпы роста доходов замедлятся и не будут успевать за темпами роста ключевых расходов. Ключевая точка расходов — это персонал. Наша отрасль по заработной плата отстает от средних значений по РФ примерно на 40%. И это большой разрыв, который будет сильно влиять на операционную эффективность.
Параллельно нас ждет ввод большого объема нового номерного фонда, так как сейчас реализуются десятки проектов по стране. Даже если не все они будут завершены, конкуренция за гостя усилится. При этом многие новые объекты строятся на кредитные деньги, поэтому вопрос возврата инвестиций и выполнения финансовых обязательств будет стоять гораздо острее, чем 5-10 лет назад.
В этих условиях кадровый вопрос сместился с нехватки практико-ориентированных специалистов к проблеме удержания персонала в отрасли в принципе. Для проектов важно создавать собственные программы обучения, но еще важнее — найти экономические возможности для поддержания конкурентного уровня заработных плат.
С самого основания нашей компании HR — это одно из ключевых направлений. Ценности, среда, подходы – это то, что мы создавали с первого дня работы компании, когда кадровый вопрос еще не стоят так остро, как сейчас. Сейчас мы работаем с персоналом как с отдельным рынком, формируя для него ценностное предложение и занимаясь, по сути, маркетингом наших внутренних и внешних продуктов для сотрудников и соискателей.
Конечно, мы много работаем с вузами — без студентов на курортных рынках не обойтись. Здесь очень важен взаимовыгодный подход, который учитывает интересы и студентов, и вузов, и бизнеса. Мы уделяем особое внимание тому, как помочь начинающему специалисту адаптироваться на входе, влюбить его в профессию и отель, сделать период адаптации комфортным. Это отдельная технология и компетенция. Экономический вызов и фокус на операционную эффективность — это серьезный тест для отрасли. Но стоит рассматривать его и как интересную точку роста. Мы находимся в переходном моменте, который заставляет менять подходы, адаптироваться и искать новые решения. Это сложно, но и очень интересно.
ЭКСПЕРТНЫЙ ПРОФАЙЛ
Тамара Черных — к.э.н., основатель и генеральный директор управляющей компании UPRO GROUP, эксперт гостиничной индустрии с 25-летним стажем, в т.ч. в международных сетевых отелях Accor, Kempinski. UPRO GROUP — гостиничный оператор федерального уровня, который оказывает полный цикл услуг в гостиничном бизнесе: девелопмент и консалтинг, управление гостиничными проектами и аутсорсинг продаж. В портфеле УК 10 объектов в разных регионах РФ общим номерным фондом 1500+ номеров, а также более 5000 номеров в пайплайне с открытием после 2027 года. UPRO GROUP обладает одной из лучших экспертиз в курортном отдыхе и специализируется на курортных и загородных, санаторно-курортных объектах, а также проектах с множественными собственниками.
