Сооснователь Keyport.group, основатель инвестиционно-строительной компании InREIT, сети отелей PortComfort и управляющей компании PortPM, эксперт в области редевелопмента и управления апарт-отелями с 20-летним предпринимательским опытом Кирилл Кудинов — о том, как чувствует себя сегмент апарт-объектов в РФ, эксклюзивно для HORECA INSIDER.
Вячеслав Сапожников / HORECA INSIDER: Рынок апарт-отелей переживает взрывной рост [на фоне снижения строительства и ввода в эксплуатацию классических отелей — особенно явно]. Что сопровождает этот рост как в позитивном ключе, так и в негативном?
Кирилл Кудинов / Port PM: Рост рынка апарт-отелей — результат нескольких факторов.
РАЗВИТИЕ ВНУТРЕННЕГО ТУРИЗМА
Пожалуй, один из ключевых факторов развития внутреннего туризма. Пандемия, а затем СВО, сильно сместили вектор гостиничной индустрии и переключили сферу гостеприимства главным образом на обслуживание россиян. На этом фоне формат апарт-отелей оказался наиболее пластичным и приспособленным под интересы именно внутреннего туризма за счет наличия кухонь и более демократичных цен – сочетания домашнего уюта и ценовой доступности жилья с полноценным гостиничным сервисом, уровнем безопасности и технологичности.
УДОБСТВО ФОРМАТА
Особенности формата – второй фактор популярности сегмента. И еще одна из его сторон заключается в приспособленности формата под долгосрочное проживание. В столице формата, – Петербурге, – еще до пандемии развился, если можно так выразиться, условный под'сегмент апарт-отелей – объектов, рассчитанных в большей степени на сдачу номерного фонда в долгосрок. Они строятся преимущественно в спальных районах, что сильно упрощает реализацию проекта в отличие от строительства классической гостиницы, ориентированной на туристов и сдачу номер в посутку и оттого нуждающейся в центральной локации. В "спальниках" больше простора для выбора места, а земля дешевле – больше вариантов, меньше затрат. Оттого пока в том же Питере строится одна классическая гостиница в туристической локации, три-пять апарт-отелей — строятся на городской периферии.
ФИНМОДЕЛЬ & УПРОЩЕННОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ
Здесь же следует отметить и третий фактор – особенности финансовой модели. Классические гостиницы, как правило, имеют одного-двух собственников. Апарт-отели исторически стали выводиться на рынок с помощью пономерной продажи розничным инвесторам. Так что один апарт-комплекс может насчитывать десятки, сотни, иногда – тысячи инвесторов в зависимости от величины номерного фонда.
Продавать объекты в розницу с расчетом на рядовых инвесторов с бюджетом от 5 млн рублей гораздо проще, чем в одиночку финансировать гостиничный проект.
В 2025-м году это поняли даже на государственном уровне и начали разработку законопроекта о коллективных инвестициях в гостиницы.
ИНВЕСТИЦИОННАЯ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ
Сервисные апартаменты в своей основе – доступный актив и один из наиболее понятных на рынке коммерческой недвижимости. Да, на этапе выбора объекта для вложения этот сегмент тоже требует знаний специфики рынка и поначалу мало понятен даже опытным риелторам. Но с точки зрения владения такой недвижимостью и извлечения дохода такой актив вполне прост и удобен – приобрел юнит в апарт-отеле и получай деньги. А
В случае правильно подобранного объекта инвестор может получить доходность, сопоставимую с доходностью рисковых ценных бумаг, при минимальном уровне риска и наличии материального актива, который приносит доход от сдачи в аренду и сам по себе дорожает.
По этим причинам новые проекты апарт-отелей заинтересовывают инвесторов. Особенно в регионах, где этот формат только развивается: в Калининграде, Новосибирске, Екатеринбурге и других. В ряде субъектов РФ, где этот рынок уже перегрет и отчасти дискредитирован с подачи не самых удачных его представителей, инвестиционная привлекательность за последние годы в среднем снизилась. Но даже с учетом общих показателей, подпорченных неэффективными с точки зрения инвестиций апарт-отелями такая недвижимость всё равно остается более выгодной для вложений, чем жилье. Впрочем, всё зависит от локации, объемов номерного фонда, квалификации управляющей компании и тенденций гостиничного рынка.
СПРОС НА ДОЛГОСРОЧНОЕ РАЗМЕЩЕНИЕ
Особенностью рынка апарт-отелей стало большое присутствие на нем объектов, рассчитанных на долгосрок. В последние несколько лет, когда на волне популярности льготной ипотеки цены на покупку недвижимости взлетели до максимума, доступность жилья для миллионов россиян снизилась до предельных значений. Это подстегнуло рынок аренды в целом. И апарт-отели, балансирующие на грани общежитий и ЖК с минимальным гостиничным сервисом, оказались как никогда востребованными.
Вячеслав Сапожников / HORECA INSIDER: Как вы оцениваете надувающийся пузырь из раздутых ожиданий и явного несоответствия значительного объема апарт-продукта — когда лопнет, чем чревато, как будет решаться [по аналогии с дольщиками]?
Кирилл Кудинов / Port PM: Следует понимать, что рынок апарт-отелей – не единый механизм, охватывающий всю Россию.
РЫНОК АПАРТ-ОТЕЛЕЙ НЕ ОДНОРОДЕН
Он многополярен и по-разному развивается в каждом из регионов. Где-то пребывает в зачаточном состоянии, как, например, в Нижнем Новгороде. Апарт-отелей там крайне мало — притом, что в декабре Нижний удостоился Национальной гостиничной премии как лучший город для ведения гостиничного бизнеса. Где-то, напротив, рынок уже перенасыщен и накрыт тем самым негативным пузырем. Этот пузырь сегодня можно наблюдать, к примеру, в Сочи. В последние годы там шла остервенелая застройка территорий апарт-комплексами. Девелоперы накинулись на модный формат и спекулировали на ожиданиях инвесторов – зачастую завышенных. Время показало, что многие из таких игроков недооценили свои возможности или изначально не рассчитывали соответствовать заявленным показателям.
РЕПУТАЦИЕЙ СЕГМЕНТА НЕОБХОДИМО УПРАВЛЯТЬ
В результате сегодня там происходит обратный эффект: инвесторы разочаровываются, спрос падает и устремляется на противоположную сторону черноморского побережья. Теперь на подъеме рынок апарт-отелей в Крыму и активная застройка разворачивается там. Повторит ли полуостров уроки курорта Краснодарского края – посмотрим. Но и
Для Сочи не всё потеряно. Пузырь недоверия там ширится, но в отличие от ценового пузыря этот может и не лопнуть в привычном нам понимании. Он просто раздуется до таких размеров, что станет виден инвесторам невооруженным глазом и своими масштабами отвадит тысячи людей.
Этот процесс мы уже наблюдаем. Сочинскому рынку нужна перезагрузка, восстановление репутации сегмента. Думаю, что для этого потребуется усиление присутствия межрегиональных, хорошо зарекомендовавших себя инвестиционно-строительных компаний с уверенными показателями и своими пулами постоянных инвесторов. Игроков, которые покажут другим, как можно и нужно работать. Но для их активного привлечения в Краснодарском крае следует наладить инвестиционный климат, сделать вложения туда более привлекательными.
ПЕРСПЕКТИВУ ОПРЕДЕЛЯЮТ ПРОФЕССИОНАЛЫ
Схожий негативный фон образовался и в Петербурге. Здесь сложилась своя специфика. Основную долю сегмента в Северной столице составляют объекты, рассчитанные на сдачу номерного фонда в долгосрок. Такие комплексы рассредоточены преимущественно в нетуристических локациях и показывают доходность в пределах 8% годовых. На их фоне немногочисленные игроки смотрятся выигрышно. Но общий негатив накладывает отпечаток. Как следствие,
Лидеры отрасли всё чаще опираются преимущественно на свой пул инвесторов – постоянных покупателей юнитов, переходящих за девелопером из проекта в проект. Новые инвесторы появляются всё реже, поскольку уже взрастили в себе скептическое отношение к рынку в целом.
Но и здесь пузырь недоверия не лопается – мы с коллегами в нем живем и по мере сил пытаемся уменьшить, отстоять как свое имя, так и честь рынка в целом – доказать, что формат апарт-отелей сам по себе по-прежнему перспективен, а номер в правильно подобранном объекте под управлением квалифицированной УК представляет собой отличный актив по многим показателям.
Вячеслав Сапожников / HORECA INSIDER: Чего объективно не хватает этому сегменту рынка с точки зрения законодательства, отраслевого сообщества, прозрачности и тп.?
Кирилл Кудинов / Port PM: Больше всего рынку не хватает баланса в правовом регулировании и квалифицированных управляющих гостиничных компаний.
ГОСВЛИЯНИЕ И ЮРИДИЧЕСКОЕ ПОКРЫТИЕ
На протяжении десятилетия существования формата сервисных апартаментов господствовала точка зрения, что этому сегменту не хватает правого урегулирования – что нужно как следует разобраться в том, что такое апартаменты, и закрепить их статус на законодательном уровне.
Сегодня, после изменения правил классификации гостиниц, усиления налогового бремени, включая введение туристического налога, ужесточения миграционного законодательства, создания запретов на строительство апарт—комплексов в Москве – складывается ощущение, что рынку нужно не участие государства, а минимизация этого участия.
С точки зрения законодательства сделано основное:
Апартаменты в правовом поле рассматриваются исключительно как вид гостиничных номеров и закреплены лишь в положении о классификации гостиниц. Тогда как псевдожилье не получило правового регулирования. Сегодня готовится законопроект, который должен запретить покупателям номеров в апарт-отелях проживать в них. Этих мер окажется достаточно, чтобы рынок апарт-отелей в течении ближайших лет смог окончательно отстроиться от дискредитирующего его квазижилья.
Возможно, с принятием этого закона вновь начнут развинчиваться гайки в столичном регионе – пожалуй, наиболее перспективном для развития сегмента апарт-отелей. Москва, как направление, нам необходима, а апарт-отели необходимы ей – поскольку классические гостиницы не отвечают запросам огромной доли внутренних туристов. Как следствие, гости столицы в массе своей довольствуются рынком посуточного жилья. А тот, в свою очередь, остается преимущественно в серой зоне и не приносит налоговых отчислений. Апарт-отели успешно удовлетворяют потребности как любителей домашнего уюта и демократичных цен, так и сторонников гостиничного сервиса.
СЕГМЕНТИРОВАНИЕ ВНУТРИ РЫНКА
Рынку апарт-отелей сегодня также не хватает большей сегментированности. Да, у нас есть гостиничная звездность, как вариант. Есть эконом-формат и премиум-класс. Но к градации по классовости явно не хватает урегулированной градаций по территориальности, т.к. локация в конечном счете выступает водоразделом. От псевдожилья мы отстраиваемся, но гораздо труднее настоящему отелю отстроиться от мимикрирующих под него псевдо-отелей. В глазах законодателя апарт-отель в центре Петербурга, сдающий номера в посуточную аренду туристам, и апарт-отель на окраине города, сдающий номера петербуржцам, командировочным работникам, вахтовикам или приезжим студентам – это одно и то же. Но мы пониманием, что отель и современное общежитие, а также отель и ЖК с окологостиничным сервисом – всё же разные вещи. Между ними проходит тонкая грань. И ее стоило бы четко обозначить, чтобы сделать гостиничную индустрию более стройной, а модель для инвесторов – более прозрачной.
Вместо этого мы, опять-таки с подачи законодателя, наблюдаем обратный процесс – не сегментирования апарт-отелей, а размывания сегмента. С 2025-го года апарт-отели официально именуются гостиницами и с правовой точки зрения уже не отделимы от классических отелей. Наличие кухонь в юнитах – уже не особенность апарт-отелей, а всего лишь вариант планировки номера, допустимый для любого гостиничного объекта. Апартамент – уже не помещение в апарт-отеле, а один из видов номеров любой гостиницы. Девелоперы и отельеры в классическом сегменте, к слову, охотно примеряют на себя формат апарт-отелей, чтобы вобрать их конкурентные преимущества: на этапе проекта распродают номера поштучно, чтобы упростить процесс финансирования; оснащают эти номера кухнями, чтобы впоследствии активнее привлекать гостей; выделяют часть номерного фонда под долгосрок, чтобы отель не простаивал в межсезонье.
Словом, сегмент размывается, а хотелось бы наблюдать обратный процесс.
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
И, наконец, надо отметить, что рынку апарт-отелей не хватает квалифицированных управляющих компаний. При том,
Для инвестора — 50% результата зависит именно от эффективности УК. Строить качественные апарт-отели сегодня могут многие девелоперы. Однако, показывать высокую арендную доходность на уровне от 12% годовых – к сожалению, могут единицы, как в силу неудачно выбранных локаций, не заточенных под посуточную аренду, так и в силу недостатков управления.
Поэтому одним из трендов последних двух лет и ближайшего будущего останется привлечение девелоперами сторонних управляющих компаний, хорошо зарекомендовавших себя на рынке.
ИТОГИ 2025 ГОДА
Вячеслав Сапожников / HORECA INSIDER: Под эгидой чего прошел для вашей управляющей компании 2025-й год?
Кирилл Кудинов / Port PM: Если суммировать все трудности 2025-го года, его девизом могло бы стать выражение "не благодаря, а вопреки". Этот год не назовешь поворотным для нас на фоне предыдущих. Так, в 2019-м с принятием "закона Хованской" мы перешли с привычного нам на тот момент жилого фонда в коммерческий и выстроили новую гостиничную сеть. В 2020-м году прошли испытание пандемией. В 2022-м столкнулись с началом СВО и частичной мобилизацией. Но
Если посмотреть на кривую доходности юнитов в отелях нашей сети PortComfort за последние пять лет, то мы увидим стабильный прирост в среднем на 2% в год. По итогам 2025-го мы прирастем примерно на полпроцента – до 15% годовых.
Можно было бы сказать, что мы упираемся в потолок, т.к. выжимаем из этого рынка максимум – более высокую доходность не показывает никто. Но это будет правдой лишь отчасти. Поскольку на падение динамики влияют и объективные общерыночные тенденции.
Вячеслав Сапожников / HORECA INSIDER: Что было основным вызовом — в плане финансов [лучше/хуже, выполнение бюджета плюс/минус], законов [насколько влияло/нет], гостевого потока [что и как изменилось — корпы, семьи, индивидуалы, запросы, покупательская способность], кадров [уровень текучки, рост ФОТ] и конкуренции?
Кирилл Кудинов / Port PM: Одним из существенных вызовов обернулось для нас ужесточение налогового законодательства.
ИЗМЕНЕНИЕ НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ = ИЗМЕНЕНИЕ ДОГОВОРНОЙ БАЗЫ
Уже с начала года организации и ИП с годовым доходом более 60 млн рублей, применяющие упрощенную систему налогообложения, обязали уплачивать НДС в размере до 20%. Не избежало этого требования и наша управляющая компания. Такое
Налоговое бремя свело бы прибыль компании к минимуму и привело бы к банкротству. Выходом из сложившегося положения стало бы повышение размера комиссии при управлении отелями — с 30% до 50%. Но в этом случае доход теряли бы наши инвесторы. Поэтому мы, как и многие коллеги по отрасли, перешли с договоров управления на договоры аренды имущества инвесторов в отелях нашей сети. Изменение формы помогло сохранить содержание.
ТУРИСТИЧЕСКИЙ НАЛОГ
Серьезным ударом по линии налогообложения послужил для индустрии, в целом, и для нас, в частности, туристический налог. Его внедрение стало одной из основных причин снижения нашей динамики доходности.
Необходимость уплачивать минимум 100 рублей в сутки с каждого гостя вынуждает гостиницы закладывать эти траты в цены проживания.
А это, в свою очередь, негативно сказывается на загрузке. Динамическое ценообразование позволяло нам контролировать уровень ставок и заполняемости, выбирая наиболее оптимальное соотношение этих показателей. Но результатом, тем не менее, стало сниженная динамика прироста доходности.
КЛАССИФИКАЦИЯ ≠ НЕ ОБЕЛЕНИЕ РЫНКА
Дополнительные трудности создавала классификация отелей по новым правилам. Помимо прохождения непростой административной процедуры нам потребовалось адаптировать свои объекты под вступившие в силу требования. Благо, конструктивных изменений в зданиях не понадобилось в отличие от ряда других средств размещения. Вероятно, многим из них придется покинуть рынок из-за объективной невозможности соответствовать введенным стандартам. И тем печальнее для легальных игроков рынка осознание, что частные, несервисные апартаменты подобных классификаций не проходят и при этом фактически остаются в сфере гостеприимства.
Изначально в официальной риторике классификация средств размещения подавалась как попытка власти очистить рынок от сомнительных элементов, в том числе – нелегалов. На деле вышло, что
Порядочные отели подвергли жесткой системе оценки, пронумеровали и обложили туристическим налогом, который ведет к удорожанию их услуг. Тем временем, квартиры и апартаменты остаются в серой зоне, не испытывают никакого давления и ничего не теряют, более того – приобретают.
Ведь из-за необоснованного удорожания гостиничных услуг существенная доля туристов переключается с апарт-отелей на частные помещения. Теневой рынок не только оставили – ему создали на редкость благоприятные условия за счет добропорядочных участников гостиничной индустрии.
МИГРАЦИОННОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО = ОТТОК КАДРОВ
Наконец, третьим серьезным испытанием для гостиничных управляющих компаний помимо усиления налогового бремени и классификации оказалось ужесточение миграционного законодательства. Потому что немалую долю горничных в отелях – как наших, так и других – составляют иностранные граждане. Сокращение срока пребывания безвизовых мигрантов; дополнительные административные сложности для работающих иностранцев, соблюдение которых необходимо, чтобы не попасть в созданный реестр контролируемых лиц; ужесточение контроля за переводами денежных средств в пользу иностранных граждан – всё это привело к оттоку работников, необходимости оформлять их в штат [тогда как раньше они работали по ГПР] и удорожанию рабочей силы. Рост этой части расходов также сдержал общий уровень доходности номерного фонда.
Вячеслав Сапожников / HORECA INSIDER: Как, с учетом всего происходящего в отрасли и за ее рамками, меняются настроения и запросы инвесторов/владельцев юнитов?
Кирилл Кудинов / Port PM: В целом по нашей сети за этот год настроения инвесторов остались прежними – скорее, благосклонными. Но всё зависит от происходящего в каждом из отелей. Когда собственники юнитов видят свои доходы и понимают, что они держатся на уровне прошлого года или даже немного их превышают, количество вопросов и жалоб в адрес УК – минимально. Бывало, что общее увеличение расходной части в силу указанных причин накладывалось на вынужденное увеличение расходов конкретного отеля – например, когда там понадобилось обновить текстильную продукцию. В моменте это приводило к просадке доходов инвесторов по итогам одного конкретного месяца. И, конечно, провоцировало претензии. Но уже по итогам следующего месяца картина выравнивалась.
Больше всего 2025-й не порадовал инвесторов нашего московского объекта. Городские власти на протяжении всего года проводили капремонт здания, в котором расположен наш апарт-отель. Гостям приходилось жить рядом со стройкой, наблюдать леса и рабочих. Разумеется, это сказывалось на спросе, из-за чего нам приходилось демпинговать. В результате объект не показал прироста доходности, но и не снизил ее. И хотя собственники юнитов были не в восторге от происходящего, никто из них не выставил свой юнит на продажу.
К слову, "Покровка, 29" – единственный объект нашей сети, где с момента открытия в 2023-м году пока не последовало ни одной перепродажи. Меж тем, еще одной особенностью 2025-го года для нас стало увеличение кейсов перепродаж. Обычно мы фиксировали менее 10 случаев в год. По итогам этого года их насчитывалось около 15. С чем связана такая тенденция – сказать трудно. Каждый инвестор руководствуется своими мотивами. Но однозначно – не с падением доходности, поскольку она в целом не снижалась.
АПАРТ-ПРОГНОЗЫ — 2026
Вячеслав Сапожников / HORECA INSIDER: Насколько верно то, что год будет сложнее — покупательская способность сокращается [меньше чек, предел тарифа, реже/короче заезды, эконом-режим и т.п.], вводятся новые объекты [отток гостей, острее конкуренция и т.п.], растет ФОТ [кадры требуют денег], инфляция, рост цен на услуги и т.п.?
Кирилл Кудинов / Port PM: Из общения с коллегами по отрасли и собственных соображений заключаю, что год действительно окажется непростым. Усиление налогообложения, рост цен на гостиничные услуги на фоне общей инфляции и снижения покупательной способности будет существенно влиять на показатели гостиниц. В таких условиях мы уже не можем говорить о сохранении прежней динамики прироста доходности. Скорее, речь пойдет о сохранении текущих позиций в части загрузки, уровня ставок и дохода отелей.
Конкуренция среди апарт-отелей тоже усилится. Но нас она беспокоит в меньшей степени. Поскольку в нашем сегменте апарт-отелей в центральных локациях прирост новых объектов близок к нулевому. Другой вопрос – выход нашей команды на новые региональные рынки. Там нам предстоит соперничать с другими игроками как в сфере редевелопмента зданий под гостиницы, так и в сфере управления отелями. Но и в этом отношении мы не испытываем беспокойства – региональный рынок открывает массу новых возможностей и довольно вариативен.
В части конкуренции куда более ощутимое влияние на наш сегмент будет оказывать арендное жилье. Однако уже сегодня государство активно ищет возможности для вывода основной части арендаторов из теневого сектора и их налогообложения. В частности,
Cо следующего года ФНС планирует отслеживать объявления на платформах по сдаче жилья и предоставлять арендаторам возможности налогового вычета.
Это лишь одна из инициатив. Несомненно, последуют и другие. Органы власти понимают, что бюджет недополучает миллионы рублей, в то время как текущая экономическая ситуация требует активизации всех ресурсов.
Вячеслав Сапожников / HORECA INSIDER: Как рынок будет/должен реагировать на все это, насколько верно, что многие объекты в следующем году сменят управленческие команды? Как именно ваша компания примеряет на себя новые/старые вызовы?
СМЕНА УПРАВЛЯЮЩИХ КОМПАНИЙ
Кирилл Кудинов / Port PM: Определенно,
Смена управленческих команд – довольно популярный тренд на рынке апарт-отелей. Но на этот процесс в большей степени влияет не общий кризис, а конкуренция. Девелоперы и собственники зданий под редевелопмент, заходящие на рынок сервисных апартаментов, оценивают картину доходностей действующих гостиничных объектов и делают резонные выводы.
Они понимают, каких показателей здесь можно достигать, и стремятся к тому же. Поэтому привлечение сторонних и уже опытных УК для управления объектами – с нуля или взамен прежней команды – наблюдается всё чаще.
Наша управляющая компания Port PM в 2025-м году взяла три сторонних объекта в управление. И надеемся, что в 2026-м году таковых появится больше. С этим расчетом, мы с командой, - Кариной Шальновой, - ввели на рынок совместную УК полного цикла под названием KEYPORT. В этом проекте мы объединяем наши компетенции в части консалтинга, создания уникальной концепции отеля с одной стороны и эффективного управления после запуска объекта с другой. К нам уже поступают запросы на привлечение нас в этом качестве в других регионах и даже странах ближнего зарубежья.
