Как развиваются отечественные гостиничные управляющие компании, почему прозрачность и открытость -- драйверы роста, что нужно делать, чтобы не терять объекты и собственников и в чем состоит потенциал сетевых форматов - эксклюзивно с HORECA INSIDER поделились Сергей Никольский, генеральный директор MIRROS, и Алексей Майоров, коммерческий директор компании.
ПРОФАЙЛ: MIRROS Hotels Group - российская профессиональная гостиничная управляющая компания, работающая на рынке с 2018-го года [14-е место в общем HMD-индексе УК, 13 отелей и 791 номеров в управлении]. Специализация: региональные городские отели с номерным фондом до 250 номеров. Особенности: не потеряла ни одного объекта, взятого в управление.
Вячеслав Сапожников / HORECA INSIDER: Рынок управления гостиничными объектами в РФ стремительно меняет традиционный для последних двадцати лет ландшафт - как минимум, в части проникновения в регионы и снижения требований к размерности. Как вам видится - что движет этими трендами, насколько и собственники гостиниц, и отечественные управляющие компании "созрели" для сотрудничества?
Алексей Майоров / MIRROS: То, что видно невооруженным глазом и ведет к росту рынка управляющих компаний - закрытые границы, всплеск внутреннего туризма и, как следствие, появление качественных объектов размещения в регионах. И если раньше управляющие компании не проявляли особого интереса к небольшим городам, а концентрировались на столицах и "миллионниках", то сегодня за собственника отеля началась реальная конкуренция.
Сергей Никольский / MIRROS: Еще один нюанс - рост насмотренности и опыта отечественного туриста. Гости сегодня гораздо избирательнее в плане своего выбора, чем несколькими годами ранее. Соответственно, это мотивирует владельцев отелей искать себе партнеров по управлению, исходя из требований к качеству обслуживания и сервисной составляющей. И очевидно, что сетевая принадлежность в этом смысле несет за собой все преимущества сетевого гостиничного бренда.
Алексей Майоров / MIRROS: Немаловажным фактом является и постоянно растущий кадровый дефицит - найти в регионах хорошего управляющего - задачка "со звездочкой". И именно управляющая компания, как носитель компетенций, может и способна выступать в качестве решения - закрывая своим опытом и отлаженностью процессов все потребности объекта.
Вячеслав Сапожников / HORECA INSIDER: Говоря о кадровом дефиците - в индустрии гостеприимства сегодня работает множество различного рода консультантов и экспертов, помогающих отелю решать те или иные задачи - от тренингов и управления продажами, до финансового аудита и организации f&b-точек. Управленцы, ранее работавшие в найме и переросшие позицию, но не ставшие полноценными управляющими компаниями - насколько сегодня это явление ощутимо и значимо в масштабах рынка?
Сергей Никольский / MIRROS: Компаниям нашего формата довольно трудно воспринимать фриланс-консалтеров как сколь-либо значимую конкуренцию, потому что в запросе собственника мы практически не пересекаемся с ними. Как правило, на подобный формат сотрудничества идут владельцы объектов, которые намерены "двумя ногами стоять" в собственном управлении отелем и не имеют либо возможности нанять специалистов, например, sales-менеджеров по причине их отсутствия в регионе, либо хотят самостоятельно быстро нарастить компетенцию по какому-либо звену процессов, пригласив эксперта со стороны.
Алексей Майоров / MIRROS: В целом, надо понимать, что работа со сторонними консультантами в подавляющем большинстве случаев не строится на их ответственности за какой-либо конкретный результат. Специалист провел аудит, выдал заключение, дал директиву что и как делать - в моменте, но никак не участвует в последующем процессе. Как говорится, "учить, лечить и эффективно управлять отелями в стране умеют все"...
Управляющие компании в отличие от фриланс-консалтеров работают, прежде всего, с оценкой и обязательствами подтверждения прогнозов - фактически и финансово.
Кроме того, аспект рисков и элемент надежности никто не отменял. Помещать такой скоропортящийся продукт как отель в зависимость от одного человека - занятие рискованное: заболел, потерял интерес, взял более выгодный заказ... Управляющая компания в этом смысле имеет совсем другой запас прочности и юридически связана совершенно иначе.
Вячеслав Сапожников / HORECA INSIDER: На шкале подходов к управлению сегодня можно видеть вилку из двух противоположных методов - одни управляющие компании руководствуются преимущественно отлаженными обезличенными процедурами, другие - исповедуют "ремесленный подход" с большой степенью погружения в жизнь объекта. Что в этом смысле ближе к философии MIRROS? Предпочитаете ли вы концентрироваться на четко выверенных профилях отелей, которые подходят под ваше управление, или вам ближе работа с нестандартными объектами/условиями?
Алексей Майоров / MIRROS: Во многом это зависит от объекта и того, в каком состоянии он находится... У нас есть определенная гибкость в этом смысле. Мы стандартизируем то, что можно (и нужно) стандартизировать. Но в то же время, если мы видим, что типовые подходы в каком-то конкретном случае не дают нужный результат - проявляем креатив.
Сергей Никольский / MIRROS: Мне кажется, что
У каждой компании должна быть понятная только ей чувствительность в части того, где и насколько нужно проявить персональный подход, потому что если до бесконечности углубляться в одну точку - можно израсходовать весь управленческий, интеллектуальный и административный ресурс, отчего будут страдать другие объекты в портфеле УК.
Поэтому когда меня спрашивают о количественных намерениях в плане управления,
Я отчетливо осознаю, что любой пайплайн развития портфеля MIRROS связан с действующими договорами - и расширять мы его будем исключительно без ущерба существующему многолетнему сотрудничеству с нашими партнерами.
Алексей Майоров / MIRROS: Безусловно, мы стараемся брать лучшее от обеих моделей. Стандартизация и масштабирование подразумевают способность конвейеризации каких-то задач. При этом, мы оставляем себе свободу быть более гибкими. В этом смысле, мы идем не по пути превращения в классическую для отельных сетей "одинаковость", без раздумий "натягивая" объект на свою матрицу процессов, а, скорее, движемся к тому, чтобы стать коллекцией отелей - для полного раскрытия потенциала и уникальности каждого объекта.
Разумеется, типовые процессы бэк-офиса стандартизируются в первую очередь - маркетинг, IT и инженерия, единый центр бронирования, закупки и т.п.
Вячеслав Сапожников / HORECA INSIDER: Рынок управления отелями в РФ очень динамичен в последние годы, при этом стратегии роста у управляющих компаний разнятся. Кто-то активно стремится нарастить портфель объектов, кто-то - расширяет компетенцию и осваивает новые для себя сегменты [санкур, иная размерность и т.п.]. В каких сегментах и с какой стратегией MIRROS видит себя в рынке управления в среднесрочной перспективе? Да, и как так получилось, что вы - единственная на нашей памяти компания, не потерявшая ни одного партнера с 2018-го года?
Сергей Никольский / MIRROS: За годы работы мы довольно четко очертили для себя контур наших подтвержденных компетенций.
MIRROS очень хорошо чувствует региональную специфику городских отелей с номерным фондом от 50 до 200-250 номеров - и, пожалуй, в этом сегменте мы являемся оптимальным выбором для очень многих собственников: и потому что умеем нивелировать недостатки объектов, такие, как, например, отложенная реновация или слабый персонал, и потому что способны работать в тесной экономике подобных отелей [там, где интерес крупных УК испаряется].
Мы также достаточно хорошо освоили различные загородные форматы - качественные глэмпинги, пригородные объекты.
Алексей Майоров / MIRROS: Если говорить о стабильности нашего портфеля активов, то в этом смысле
Работают два базовых правила - выполнять то, что обещано, и не заходить на объект без четкого понимания своих способностей и возможностей. Мы достаточно щепетильно относимся к расчетам и когда прорабатываем финмодель объекта, предлагаем собственнику реально выполнимый прогноз по тому, сколько он заработает с нашим участием за вычетом стоимости наших услуг.
Мы действительно считаем предметом гордости факт, что пока от нас не ушел ни один объект. Разумеется, бывают и определенные кратковременные просадки, не зависящие от нас форс-мажоры, но в целом, философия MIRROS - держать слово.
Сергей Никольский / MIRROS: Приведу пример - недавно поступил запрос на передачу нам в управление отеля на три сотни номеров на окраине большого города. Точек протяжения - нет, концепции объекта - нет, желаемый плановый ADR - под десять тысяч рублей... Анализируем конкурентное окружение, изучаем предложение соседних по локации отелей, объем и тарифы частного посуточного сегмента аренды и понимаем насколько завышены и нереалистичны ожидания владельца. В подобных ситуациях ответ один - не рассматриваем и не торгуемся, потому что гостиничный продукт в рамках этой конкретной желаемой финмодели должен быть существенно трансформирован, а его концепция - пересмотрена. Играть в "попробуй" - не вариант. Ну, ок, мы зайдем на объект, через полгода разойдемся, и никто не будет счастлив - ни собственник, ни мы. Зачем? Мы - про win-win.
Вячеслав Сапожников / HORECA INSIDER: За двадцать лет продуктовый ритейл сильно поменялся - "Пятерочки", "Магниты", "Дикси" и прочие "сетевики" планомерно и неизбежно вытесняют ноунейм-розницу по очевидным причинам - логистика закупок [сетевой опт сильно выгоднее], понимание наиболее ходовых продуктовых линеек [рост оборачиваемости], стандарты и снижение рисков... Проецируя на гостиничный рынок - какие звенья в бизнес-процессах отеля и как именно выигрывают от прямого управления объектом качественной управляющей компанией?
Сергей Никольский / MIRROS: Тут важно отметить, что ожидания от управляющей компании чудес оптимизации в виде "режь косты и сокращай издержки" оборачиваются, как правило, еще большими потерями. Что я имею в виду?
Оптимизация должна восприниматься как поиск справедливого соотношения цены и качества гостиничного продукта, потому что в противном случае тотальное бездумное удешевление составляющих этого продукта - косметики, аменитис, белья, химии и т.п. - тупиковое решение.
Вы все "порезали" в моменте входа на объект - и, вроде бы, что-то даже с'экономили, однако, на деле
Отложенный эффект от подобной "экономии" - понижение качества продукта, отток гостей, переход в более низкую ценовую категорию... и, как следствие, потеря не только денег, но сегмента гостей, которые этот поток денег генерируют. И вернуть их - сильно дороже и сложнее, чем представляется.
Испортить продукт и впечатление можно быстро, а вот вернуть их - весьма нетривиальная задача.
Оптимизация издержек не должна касаться модификации гостиничного продукта в сторону его понижения.
Другое дело, что отработанные процессы сетевой компании - на знаниях и опыте, на логистике, на закупочных объемах - позволяют достаточно ощутимо сокращать текущие расходы.
Алексей Майоров / MIRROS: Маркетинг, продвижение, продажи, обвязка всех IT-сервисов - то, с чем отель в регионе часто испытывает проблемы в силу того, что либо нет компетентных специалистов, либо они стоят сильно выше рынка [что особенно критично для объектов с небольшим номерным фондом]. В этом случае отработанные и проверенные временем и практикой решения управляющей компании - оптимальный выбор. Независимому отелю и его собственнику не обязательно превращать свою жизнь в коллекцию ошибок - экспериментировать с бельевым фондом, тыкать пальцем в небо, выбирая кровати или кофе-машины, доверять непонятным отзывам в обезличенном интернете...
Гостиничное дело в сегодняшней высококонкурентной среде держится "на трех слонах" - планирование, оснащение/эксплуатация и компетентность персонала. И "слоны" эти сегодня сплошь и рядом серьезно хромают. А профессиональная управляющая компания на дистанции в несколько лет так или иначе уже выработала иммунитет к "болячкам" любых элементов в цепи бизнес-процессов отеля.
Вячеслав Сапожников / HORECA INSIDER: Гостиничный франчайзинг до недавнего времени был довольно редким явлением в РФ. Мы помним яркий вход американского Best Western на наш рынок десять лет назад, совпавший с геополитическими событиями, которые по большому счету и ограничили их дальнейшее расширение, сведя к нулю преимущества GDS и иностранного потока. Тем не менее, запрос на soft-бренды никуда не делся. Как вы видите будущее рынка гостиничных франшиз в стране, что движет этот запрос/тренд, как MIRROS планирует свою стратегию в этом смысле?
Алексей Майоров / MIRROS: Определенно, в РФ запрос на такой продукт, как гостиничная франшиза, виден невооруженным глазом - особенно, когда мы имеем дело с региональными объектами средней и малой размерности.
Безусловно, профессиональные инвесторы и крупные девелоперы с высокой долей вероятности будут останавливать выбор на крупных международных или российских операторах в формате управления, а не франшизы. Однако,
Разрабатывая предложение франшизы от MIRROS мы исходим из того, что для региональных объектов, владельцы которых принимают в управлении непосредственное участие, модель франчайзи, базирующаяся на брендинге, централизованных продажах и стандартах качества - оптимальное решение.
Сергей Никольский / MIRROS: Говоря о гостиничной франшизе и учитывая растущую конкуренцию невозможно не затронуть тему "всеядности" управляющих компаний. На одном конце франчайзинга - франшиза [гостиничный продукт - зона нашей ответственности], на другом - франчайзи [собственник или команда отеля, намеревающиеся "облечься" в наш бренд]. И нужно понимать, что у гостиницы, которая носит бренд MIRROS, есть определенная ответственность за то, как именно она это делает - в плане качества сервиса и стандартов обслуживания. Просто "повесить шильдик на вывеску" за деньги без осознания необходимости постоянного соответствия качеству - история точно не про нас [хотя такие предложения периодически возникают]. MIRROS - растущий и долгоиграющий бренд, для которого репутация важнее относительно легких денег в моменте.
Вячеслав Сапожников / HORECA INSIDER: MIRROS - одна из первых УК, которые, только узнав об Индексе гостиничных управляющих компаний, связались с нами и выразили готовность полностью предоставить данные для верификации, в том числе операционные и финансовые показатели. Рынок гостиничных УК в этом смысле сегодня весьма "серый" - прежде всего, по причине озабоченности управленцев по поводу их реальной эффективности относительно рынка... Что движет вами в части открытости и прозрачности?
Алексей Майоров / MIRROS: Исторически так сложилось, что, в некотором роде, мы - апологеты прозрачности. Еще на ранних этапах своей карьеры в Azimut Hotels, работая с инструментарием STR Global, я оценил всю практическую пользу открытых данных для аналитики и бенчмаркинга. И когда на смену им пришли российские Hotel Advisors - мы насколько могли участвовали в их развитии.
Как правило,
Управляющие компании, которые не готовы открывать рынку [и, соответственно, потенциальным партнерам - собственникам отелей] показатели загрузки и выручки, испытывают беспокойство и неуверенность по поводу соответствия своих достижений реальному потенциалу объекта.
В MIRROS мы довольно отчетливо осознаем как свои возможности, так и ресурс тех отелей, которыми управляем [а это не обязательно "сладкие" и "легкие" объекты, на которых что "нарисуешь", то и получается]. Поэтому какого-либо стеснения в части прозрачности результатов своей работы мы не испытываем и всегда открыты для диалога.
Сергей Никольский / MIRROS: Кредо MIRROS - это долгосрочные взаимовыгодные отношения. Договорная база компании подразумевает нашу ответственность за невыполнение или не полное выполнение поставленных целей. Все же банально просто - наши зарплаты напрямую привязаны к доходам собственников, MIRROS получает свое вознаграждение только на второй итерации. Наш интерес естественнен - обеспечить достижение того результата, который мы прогнозировали [обещали].
Касательно открытости: именно показатели загрузки и выручки и есть результат работы управляющей компании. Если их не видно - как можно оценить работу УК? Термин "коммерческая тайна" в этом смысле, скорее, уловка, чем причина сокрытия. В нашем понимании,
Коммерческой тайной могут быть инструменты, которыми компания обеспечивает результат - квалификация и листинг специалистов в штате УК, определенные наработки, особые отношения или дисконты с контрагентами/поставщиками, какие-либо IT-решения и интеграции и т.п., но никак не показатели деятельности.
Покупатель всегда должен иметь возможность посмотреть на то, что он выбирает. Избегайте феномена "кот в мешке" - смысл ждать и гадать, если можно посмотреть? Если в автосервисе ваше такси не починили и оно не зарабатывает - смысл платить такому автосервису?
Вячеслав Сапожников / HORECA INSIDER: В свое время один из уважаемых отельеров сравнил отношения руководителя гостиницы и собственника с отношениями супругов и брачным договором. Расчеты и цифры при обсуждении какого-либо объекта - это естественная и неотъемлемая часть бизнеса, но насколько важен фактор некоей "химии" и психологического комфорта в отношениях владельца и управляющей компании?
Сергей Никольский / MIRROS: Любой бизнес в РФ необходимо рассматривать в контексте того, что
Россия - это контактная страна, где за слова отвечают не "бумажки" или юристы [как в зарубежной практике], а конкретные люди, взявшие конкретные обязательства. Это несколько разнится от региона к региону [в столицах обезличенность выше, на Кавказе - почти отсутствует], но в целом - именно так, и гостиничный бизнес, который тоже строится на взаимоотношениях - не исключение.
И это находит отражение и в политике MIRROS: если у нас появляются намерения по поводу какого-либо объекта - личная встреча с собственником обязательна. Должен быть диалог, мы всегда выезжаем на объект, который рассматриваем. Подавляющее большинство владельцев готовы и хотят показать свой отель во всей красе - и мы отдаем дань уважения этому желанию, потому что это - их продукт, построенный, возможно выстраданный, воплощение мечты. И в процессе этого диалога важно считывать возникающие эмоции - как положительного характера, так и негативные. Ведь порой случается так, что по цифрам картина понятна, а когда смотришь на реалии - интуитивно понимаешь, что это точно не твой объект.
Документы, договора, подписи - это обязательно, правильно и важно, но это лишь фиксация того, о чем договорились две стороны, каждая из которых подразумевает людей. И по итогу на объекте люди будут работать именно с людьми. И не учитывать эмпатию [или, не дай Бог, антипатию] в отношениях - невозможно.
MIRROS - это управленческий бизнес. Но это бизнес с очень открытым, понятным и эмпатичным человеческим лицом. И в коммуникации с собственниками - как с нашими действующими партнерами, так и с потенциальными - мы очень много вкладываем с точки зрения эмоционального интеллекта. Ведь
Любой переговорный процесс, фактически, всегда - своего рода экспертный образовательный мини-курс, в ходе которого управляющая компания разбирает с собственником объекта бизнес его отеля на составные части, попутно делясь с ним своей экспертизой - еще до того, как речь заходит о деньгах.
И чтобы в этом убедиться - достаточно позвонить. Ищите управляющую компанию - маякните, в MIRROS за спрос денег не берут.
Продолжение серии интервью с экспертами MIRROS Hotel Group - в ближайших выпусках HORECA INSIDER.
