Владелец пятизвездной питерской "Гельвеции" — о новых гостях, секрете атмосферы отеля и трансформации рынка [short-версия главных цитат из интервью для Inc.]
СПРАВКА: Юнис Теймурханлы — отельер, эксперт международного отельного форума HBF и автор серии книг "Записки отельера", по которым сняты два сезона сериала "Записки отельера #Гельвеция" (2020 и 2022 годы), владелец и управляющий отеля "Гельвеция" — лучшего отеля Санкт-Петербурга по версии портала Tripadvisor, удостоенного множеством престижных международных наград, включая премию World Travel Awards.
У нас [в пандемию] был бесценный опыт выживания. Поэтому, когда в 2022 году обрушилась вся туристическая международная инфраструктура, мы приняли этот удар без паники. Мы научились жить с россиянами...
Как сегодня устроен рынок отелей — он совершенно иной, чем до пандемии. Теперь главные гости — россияне, которые открыли свою страну и сделали путешествия по ней модными. Причем, не улетать из Москвы куда-нибудь на Сахалин, а кататься на машине по окрестностям столицы, по ближайшим городам — отели вокруг мегаполисов наконец ожили.
После 2020-го года сработал "синдром сжатой пружины": спрос на отельном рынке буквально выстрелил. И Санкт-Петербург, благодаря своему уникальному положению, снимает с этой ситуации "сливки". Он стал местом выходного дня для москвичей. А чем чаще они возвращаются, тем ценнее лояльность. И здесь наши туристы теперь вне конкуренции.
В гостиничном бизнесе постоянный гость — не тот, кто приехал к тебе один раз на 100 дней [это мы считаем одним визитом], а тот, кто приехал за 100 дней 100 раз. В нашем бизнесе лояльность измеряется именно количеством визитов.
Гостиничный сервис за последние годы также сильно изменился — вместе с нашим туристом. В тучные "нулевые" наши соотечественники много путешествовали по миру. У них отличная насмотренность. Они бескомпромиссные и безапелляционные клиенты и не прощают ошибок. Если, например, немец будет не доволен отелем, то, как правило, не будет возмущаться — он просто не вернётся. Наши же будут эмоционально реагировать: "Почему у вас не такой высокий уровень сервиса, как в Дубае?"
Но построенный 25 лет назад отель вмиг превратить в дубайский новострой с умными номерами не получится. И это не всем объяснишь. В той же Швейцарии практически нет новых отелей, потому что реновация старого — адски дорогая история, которая, скорее всего, не окупится. Во многих легендарных паласах там облупившиеся стены, выцветшие ковры. А цена все равно высокая. Но все относятся к этому с пониманием.
Впрочем, именно эти высокие требования россиян подняли уровень сервиса в нашей стране, и он сейчас очень приличный — иначе на рынке не выжить.
История со знаменитостями, которые у нас останавливаются и инфлюэнс-маркетингом — все это произошло случайно. Весь мой бизнес — про рост вместе с теми задачами, которые ставит жизнь.
"Звездный" сегмент сегодня у нас на третьем месте по обороту, при этом важно, что мы никогда не селим знаменитостей бесплатно. Это принципиальная позиция. Но звезды к нам возвращаются, потому что мы стали создавать для них очень комфортные условия, наполняя услугу еще и особой атмосферой. Это то, чего многие, даже известные, люди недополучают в сетевых отелях.
Гостиницы уже давно не конкурируют друг с другом инфраструктурой — это бессмысленно. Золотые унитазы, гигантские люстры — в условном Дубае все это уже было. А вот безупречный сервис и особая атмосфера — бесценны.
Гости сами сформулировали нашу концепцию: "Гельвеция" — это дом своего хозяина, в который ты приезжаешь как гость. Ты знаешь этого человека, он тебя на пороге встречает, обнимает, ты идешь знакомыми коридорами". В этом есть определенная статусность. Это наша первая фишка. Вторая — бесконечные реверансы гостям во всем, кроме цены. Хотите покурить — пожалуйста, сейчас найду вам место с прекрасным кальяном. Нужны шенгенские визы для всей команды — нет проблем, организуем. Третья особенность — у нас при отеле вкусные рестораны, которые работают 24 часа, что большая редкость в нашем бизнесе.
И еще одно — мы хорошо работаем на вау-эффект: украшение номера, именной халат. Цитаты из песен принимаемых звезд в интерьере, и селебрити выкладывают в Сеть, а мы получаем вирусный контент. Им это даже еще нужнее, чем нам: подхватят их фан-группы. Такого практически нигде не встретишь. В итоге мы выстраиваем другую культуру гостеприимства — под конкретного гостя, причем это касается не только звезд, но и каждого постояльца. В ответ — большая лояльность. Да, безусловно, есть клиенты, которым эта атмосфера и забота не нужны. Но мы работаем для своего гостя.
Говоря о том, насколько быстро окупится сегодня новый отель, скажу так — гостиничный бизнес очень институционный.
Чтобы построить отель, нужно купить здание, провести его реконструкцию, оснастить, навести уют. А потом отбивать вложения лет 20–25. Так что бизнес этот, с одной стороны, высокодоходный, а с другой — капиталоемкий. И для любого отеля определяющий фактор позиционирования — локация.
И чем выше уровень гостиницы, тем локация актуальнее. Когда мы говорим про лакшери-сегмент, это однозначно — центральные площади, набережные, обязательно сумасшедший вид из окна. Как бы я не хотел, но этого я своим гостям дать не могу. В нашем распоряжении только одна красивая улочка в центре города, недалеко от Невского. И эта модель не предполагает масштабирования.
Гостиничный бизнес так устроен, что владение и управление активами — это, как правило, два разных вида деятельности. Но в моем случае они соединились — я и владею, и управляю. Все делаю сам и не могу себя клонировать. Остается только расширять вверх свой единственный отель, что я и делаю. Для меня это — мансардные этажи и третье здание.
Топ-3 проблемы отельеров в 2025 году? Первая — рост банковских ставок. У меня нет долговой нагрузки, но у 80% отелей все-таки есть кредиты на капитальную и текущую реновацию. Если ремонтом не заниматься, качество начинает катиться вниз вместе с ценами. Вторая — формализация гостиничной отрасли. Сегодня отельеры ещё и агенты миграционного учёта, которые, помимо всего прочего, должны заниматься учетом, регистрацией, подачей сведений в рамках миграционной политики. Это дополнительные затраты: времени, сил и денег. Ну и третья, главная — это кадры, катастрофа. У нас демографическая яма, а индустрия гостеприимства, к сожалению, не славится высокими зарплатами. Молодежь приходит, работает, а потом раз — и меняет сферу деятельности. Работать просто некому, потому что мигрантов, которые закрывали этот пробел, стало гораздо меньше.
Ждем ли мы возобновления прежних объемов въездного туризма — конечно. И рано или поздно это случится. Мое глубокое убеждение, что это необходимо для развития отрасли.
У нас огромная северная страна с небольшим для таких габаритов населением — есть определенный потолок платежеспособного спроса на туристические услуги. Иностранцы, конечно, помогли бы рынку развиваться дальше.
И радует, что они потихоньку к нам поехали. Правда, они пока выбирают, в основном, оставшиеся на рынке сетевые отели просто потому, что знают эти бренды с глобальной дистрибуцией.
Могут ли туристы из дружественных РФ стран [Китай, Индия, Ближний Восток, Африка] заменить собой европейцев? По цене — нет. Да и в целом, Россия — страна европейская, они нам ближе и по привычкам, и по поведению, и по вкусам. Массовый въездной туризм из КНР — это бюджетный сегмент [не клиенты "Гельвеции"]. Богатые индусы и арабы едут, прежде всего, в пафосные сетевые отели, а не к нам.
Сейчас активность иностранных туристов сдерживают геополитика, логистика и проблемы с оплатой по картам, из-за чего приходится везти наличные, что многих отпугивает. Еще одна сложность — отсутствие узнаваемых агрегаторов: российские сервисы вроде „Яндекс. Путешествий“ или „Островка“ незнакомы зарубежным гостям — Booking.com остаётся главной платформой для китайцев, индусов и арабов. Так что пока нет предпосылок к возобновлению массового въездного туризма. Но они обязательно появятся
Источник: Inc.
